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（原标题：供应链企业对于转型的思考需要冷静：固守“传统”不一定是坏事）

目前，对于供应链这样的产业链而言，其中涉及到的大量企业基本上都是小微企业，他们业务数量少、业务复杂度不高、管理和运营模式也比较简单。对于这些小微企业而言，数字化的转型其实是一种不得不进行的“任务”——产业协同本身是个整体的事情，而不是个体意愿的主观态度就能决定的，别的参与主体在进行所谓的转型，那么势必将会传导到这些小微企业，倒逼这些小微企业也要进行所谓的转型，否则将会被淘汰出局。

任何企业的转型，其实都涉及到成本问题，除非到了不得已，基本上很多企业都不会选择转型。

从社会学意义而言，社会稳定的前提，在于绝大多数的个体选择是一致的，趋利避害是人的本性，群体也不例外。而导致社会变革，推动社会进步的主体，其承受的风险和机会成本都是巨大的。虽说人类都具有冒险的天性，但是拥有这种天性的人群比例，要远远小于思稳的群体比例。

企业是具有某一相同目的的人群，通过一定的组织方式构建起来的社会组织，企业的行为和人类社会的群体行为并无二致。当前整个市场变化的速度极快，尤其是随着终端多样化的渠道“玩法”增多，导致整个市场的消费态势都发生了变化，因此作为其产业的后端支撑，供应链的发展要想跟上这种节奏，也势必要进行大的转变，甚至转型。

终端消费市场的这种“快”带来的冲击效应，对于传统的固化的市场发展模式都是致命的，已经远远超出了以往任何时代的产业变革速度。工业革命之后是电气革命，然后是信息革命，直到今天的互联网革命，产业变革速度越来越快。产业链中大量的传统小微供应链企业还没看清楚市场到底变成什么样子，就已经面临着被淘汰出局的境地。

所以，大量的企业似乎在一夜之间，就遇到了对于他们决定自身生死的历史时刻，由此导致的转型意愿相当低。毕竟，历史上的产业革命到来时，留给企业转型的时间还比较充分，并没有像今天这样，快到令人不可思议。

传统的企业在一个相当稳定的市场中，盈利模式基本上固化了，所以它们认为稳定压倒一切。因为在这种稳定的环境中，盈利渠道也比较稳定，变革是涉及到生死可能的，因此为什么要转型呢？

所以，当今传统企业的所谓转型，本质上是无法选择退出：一是因为退出成本太高，二是因为即使退出来，也要以极快的速度融入到这个快速竞争的产业格局中，面对非生即死的二元选择。因此，固守，是一种相对来说比较稳妥的做法。

另外，很多公司都在喊着轻资产运营，其实这也是视情况而言的，不能一概而论。小微供应链行业的轻资产运营基本上不是很现实。例如对于供应链中链条上的各类物流供应链企业而言，该类企业如果没有仓库和物流，基本上很难实现对于实体的支撑。即使早些时候，很多人说电商是轻资产运营的，但是电商如果要拓展相关区域的业务，那么实现最后一公里的最好方式，目前就是在拟开拓的市场租用分选中心仓，否则无法实现从采购端到销售终端的环节打通。对于租仓作为分选中心就是电商的一种必要运营放方式，这种方式是不能够轻资产运营的。

甚至一些物流企业，也需要租用同行的仓库或者借助与同行合作来开拓市场，因为其拟开拓的市场中，合作的同行的服务水平和积累的资源是比较具有优势的，如果自身进行开发的话，成本较高，且失败的可能性很大。而借助于同行的资源，尽管微利或者成本高一些，但是毕竟降低了失败的可能性。

因此，重资产是供应链行业中的必要配套设施，没有重资产的支撑，很多实体商品是进入不到消费者手中的。

作为基础硬件，重资产其实经不起反复的转型试错。

又比如，当某供应链企业为了适应其配送终端的时效性、货物批次准确性的要求，经过分析，决定上一套仓储管理软件，该软件是通过手持PDA+后台的数据呈现作为框架的，也就是后台的数据是通过线下的PDA操作进行实时映射的。

那么，在上这套软件之前，就要对基础数据进行规整，以便于该系统能进行标准化数据的抓取。该类基础数据涉及到不同仓库的编码、货位数据标准化编号、库区划分编码、托盘编码、所有产品的条码收集归档等等。进行这类工作的目的，就是为了能够将所有的线下操作场景进行标准化的数据定义，这对于系统来说，是一项必要的前期工作。

因之前传统的操作方式，对于这些操作涉及到的场景并未有数据化的概念，故而这项工作相当于对传统的操作进行了一个标准化的规定。即使进行这样的一个数据归类定义的工作，传统的供应链企业就要经历一个很艰难的过程，因为传统的线下操作被改变了，之前的操作是随意的，现在就要按照这些数据归类形成的标准严格执行，操作习惯被打乱了。

后期系统上线的话，也是需要标准化的操作的：出入库、分拣、盘点、调拨、退货等等环节，都要标准化，也就是根据线上操作规则“立规矩”。暂时先不谈小微供应链企业是否能支撑该系统的开发，即使是这些规矩的订立，也需要一个很长的过程，需要强有力和高效的管理方式，才有可能推行下去。适应新规矩的周期，其实是非常长的，而且对于长期随意性操作的工作人员而言，抵触肯定存在。

那么，对于销售终端而言，除非是全终端渠道的要货需要该供应链企业全部提供精确的供应（例如批次要求精确），如果是一两个终端渠道这样要求的话，该供应链企业是没有意愿进行系统开投入的——通过沟通就能解决，或者通过招聘几个人专职服务具有这样要求的终端是较为稳妥的。而通过订立“新规矩”导致的管理不善和试错成本，则极有可能将该供应链公司拖垮。

这种情况在新消费品牌行业中特别突出。新消费品牌目前有很多是资本催生的早产儿，搅动市场的势头刚开始很猛烈。毕竟传播的手段多样，流量的获取方式众多，有时候确实如浪潮涌动，很快就占领了市场。但是我们要认识到，品牌传播和后端支撑是两回事，况且新消费品牌没有什么文化积淀、缺失历史底蕴，且有的所谓新品牌更加追求“快速致富”，因此后端的供应链企业不能因为该品牌成为了其客户，其体量看起来一时无两，就决定快速地按照该品牌的要求进行所谓的数字化转型。有可能其数字化还未见成效的时候，该新消费品牌就在市场中倏忽不见了——这种情况在生鲜电商行业是极为普遍的，造成了众多生鲜行业的合作物流供应链企业被生生拖垮。

小微供应链公司固守目前的传统，不是一件坏事情，因为其机会成本低，因此这种固守是合理的；当然从另外一个角度而言，不进行这种转型的试错，小微供应链企业只不过“死”的慢一些而已。

这就是当前小微供应链企业面临的艰难抉择：不转型一定会死，转型可能死得更快一些。

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