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（原标题：辩证看待中小银行的数字化转型）

随着互联网、大数据等前沿技术的蓬勃发展，全社会各行各业都驶入了数字化发展的快车道，银行业也不例外。从2019年前后，银行数字化转型已经成为行业讨论的热门话题，如2019年5月，笔者在《知易行难的中小银行数字化转型》一文中，就比较系统的回顾了银行业数字化的发展历程。在2020年新冠疫情发生后，非接触式的数字化金融服务模式引领潮流，一时间，数字化转型、数字金融等名词频频刷屏。在三年常态化战疫中，银行的数字化转型也逐步由浅入深、由点及面、由理论步入实践，且在实践检验中不断丰富完善，可谓渐入佳境。

今年1月，银保监会发布《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，明确了银行业保险业数字化转型的目标任务和方向，标志着数字化转型已经从银行业的自发行为，进化为了全行业的共同目标。笔者认为，于中小银行而言，数字化转型是适应未来竞争形势的必然选择，但要辩证看待数字化转型的价值。

中小银行数字化转型的背景

（一）外部形势倒逼

如果说2019年前后，中小银行数字化转型还处于理论研讨的阶段，那么，2020年爆发的新冠疫情，则是关键的催化剂，迫使中小银行必须直面转型挑战。疫情发生后，特别是三年来常态化战疫的过程中，金融作为社会运转必不可缺的关键环节，必须适应数字化的模式。网点可以关停，但金融服务不能断档。这就对中小银行的科技能力、管理能力、人员能力提出了更高要求。

外部疫情是关键催化剂，但驱动中小银行数字化转型的因素，还有经济结构的变化、新旧发展动能的转换等等。但笔者认为，驱动转型最根本的原因，还是客户需求的变化。其实在疫情爆发前，也就是2019年前后，即已经出现了关于数字化转型的讨论。原因就在于，随着信息互联、万物互联，人们的生产生活方式已经在潜移默化的被数字化改变。从客户需求的角度来看，新生代的互联网原住民，本就习惯了网络生活，他们本身就生活在数字时代中。而中青年客群，则也已经适应了“无手机、不生活”的习惯。老年客群则也在不断适应数字社会节奏，不少老年客户沉溺于抖音直播等，其实也在无形中习惯了数字化的生活方式。

当然，映射到金融服务方面，表现在线下网点客流量减少，网点不再是创收的堡垒，而成为了经营的包袱。银行出于成本考虑不断收缩网点规模和数量，业务不断从线下向线上迁移。银行经营的主阵地，已经从线下网点转移到手机银行APP等平台。银行的服务，已经从面对面的现场交互，转变为键对键的线上交互或视频交互。银行内部的人才争夺焦点，从资源型的营销人才转变为数字化的科技人才。总而言之，决定银行发展的关键因素，不再是网点规模和营销人员数量，而是数字化经营能力和科技实力。

（二）内部创新驱动

近年来，银行业的生存发展状况并不容乐观。随着经济步入“新常态”，利率市场化改革等，获客成本不断攀升，优质资产的组织难度加大，不良资产加速暴露，息差持续收窄。叠加近几年平台经济的冲击，特别是自2013年余额宝横空出世以来，尤其是“银行不改变，我们就改变银行”的豪言壮语下，银行业特别是中小银行一直居安思危、如履薄冰。回顾近几年银行业的变迁，从电子化到网络化，进一步实现移动化；从电子渠道到平台运营再到开放银行，银行业尤其是中小银行，一直积极利用技术创新，助推业务发展。

特别是在经历了2015年前后互联网金融的冲击，见证了2017年前后金融科技的威力后，中小银行内部创新意识日渐增强。譬如，不少中小银行开展了组织架构调整，成立了网络金融部（目前不少已经升级为数字金融部），统筹负责线上化经营，包括丰富APP功能、优化体验，推动电子渠道向开放平台演进，试水联合贷、助贷等网络融资产品，尝试构建自主数字化风控能力等。不少银行还成立了具有事业部性质的直销银行部，尝试在银行体系内“办银行”，尽管随着独立法人直销银行牌照的发放，以及APP的整合，中小银行的直销银行部基本并入数字金融部或数字银行部等，直销银行APP也大多与手机银行APP整合为一体。但这种平台化的整合，以及全行对数字化经营意识的增强，为中小银行数字化转型提供了动力，也奠定了基础。

辩证看待数字化转型的价值

笔者认为，当前，中小银行数字化转型是道必答题，但不能将数字化转型视为万能解药甚至弯道超车的途径。

（一）数字化转型无法解决中小银行公司治理的根本性顽疾

笔者认为，数字化转型是必然趋势，但需要看到，数字化转型无法解决长期困扰中小银行经营发展的公司治理顽疾。近年来，中小银行风险事件易发多发，从包商银行、锦州银行到恒丰银行，都是公司治理失灵造成的。健全完善的公司治理机制是中小银行长远稳健发展的基础，但当前所开展的数字化转型，尚未深入到赋能公司治理的层次。如果公司治理架构不健全，决策机制不完善，内部控制人现象不消除，党委前置和把方向的作用没有发挥，那么数字化转型就是空中楼阁。同样，数字化转型对于完善公司治理架构等等，目前尚没有直接促进作用。所以，当前，中小银行还是要夯实治理基础，规范股东行为，形成制约有力、监督有效、决策科学的公司治理体系。只有公司治理这个“根”稳固有力，数字化转型驱动的业务经营和服务才能“枝繁叶茂”。

（二）数字化转型无法解决中小银行经营发展的现实性难题

数字化转型难以解决当下中小银行的客群结构、资产质量等现实性难题。受跨区域经营限制，叠加近几年监管趋严，互联网存贷款新规以及征信新规陆续发布，中小银行的业务经营特别是线上经营本就面临较大压力。疫情发生以来，特别是随着地方政府融资平台收紧和房地产行业爆雷，中小银行一方面要落实助企纾困政策，减费让利，另一方面还要承受经济下行和企业爆雷等事件引发的不良高企压力，使得经营雪上加霜。但数字化转型又是一场高投入、长周期的大项目、大工程，收入端减少，支出端增加，短期内给中小银行的财务带来很大压力。然而，数字化转型对于短期内改善客群结构和资产结构，并没有直接助力。笔者曾在2020年4月，《中小银行：数字化转型难解近忧，资产保卫战迫在眉睫》一文中做过详细阐述。简而言之，就是数字化转型远水难解近忧，中小银行需要把握节奏，分清主次，循序渐进推进。

（三）数字化转型无法满足中小银行跨越发展的迫切性需求

随着数字化的深入，大型银行与中小银行的差距，其实是越来越大。笔者曾在《数字化加速中国银行业分化》一文中，做过详细阐述。即，大型银行凭借雄厚的资金实力和强大的研发能力，以及扎实的客群基础和优质的资产业务结构，已经抢占了数字化服务和经营的先发优势。反观中小银行，则受限于股东实力、高管层的认知以及较为薄弱的财务能力和相对匮乏的科技人才，在数字化转型方面本就落后，处于后发劣势。所以，数字化其实是加速了大型银行与中小银行的差距，中小银行不能寄希望于借助数字化转型实现弯道超车，只能依托数字化转型，跟上时代的步伐，站稳脚跟，不至于被淘汰。因而，数字化转型无法满足中小银行跨越发展的迫切性需求。

理性推动中小银行数字化转型

数字化转型是一场等不得但也急不得的持久战，特别是对中小银行而言，更不能在焦虑环境下病急乱投医。现在人人都在讲数字化，但也没有人能完全讲清楚什么是数字化。尽管经过了几年摸索，但中小银行在数字化转型方面依然处于盲人摸象的状态。笔者曾结合自身经历，在《中小银行数字化转型的三重境界》一文中，详细阐述了中小银行数字化转型的三个阶段。笔者曾任职国有银行、股份制银行和城商行，历经了前台、中台和后台，总行、分行和支行，以及商业银行、金融科技公司等多角色多岗位工作。从笔者的亲身经历和感受来看，中小银行数字化转型，一定要坚持业务导向，技术赋能，组织牵引，由点及面，由经营到管理，由前台到后台，由总行到支行，理顺逻辑脉络，把握节奏力度，循序渐进推进。

（一）坚持业务导向

数字化其实是电子化、网络化、移动化的延伸，确实离不开技术创新的引领。大型银行在数字化转型方面，依托于强大的科技引领，比如建设银行自2010年就自主研发新一代核心业务系统，恰逢这几年金融科技浪潮，科技成为驱动银行业创新的关键变量。这也造成了一种幻象，数字化转型是科技驱动的技术变革。

笔者反而认为，对中小银行而言，数字化转型应该以业务为导向，即，要把数字化作为推进经营管理加速度的工具和手段。转型要作用于市场、服务于经营。如果以技术为导向，投入重金搭建系统平台，却与业务经营实际相脱离，那么动辄数亿元的高投入技术成本，绝对是中小银行不能承受之“重”。而且，很有可能会造成业务技术的两张皮，即技术自嗨，认为业务跟不上技术水平，而业务则认为技术不懂业务，完全是做无用功，最终业务技术可能完全南辕北辙。所以，中小银行在转型过程中，一定要坚持实用主义，坚持业务导向，让转型能快速落地见效，服务于业务拓展。

但同样需要注意，坚持业务导向并不是以赚快钱为目的。比如前几年互联网消费金融兴起，由互联网银行创新并传导至中小银行的网贷业务，诸如联合贷和助贷等，让不少中小银行趋之若鹜，并冠以数字化转型的帽子。但究其本质，不论是助贷还是联合贷业务，中小银行更多是一种风控外包的资金批发角色，也就是把零售信贷业务做成了资金同业业务，这种业务导向的创新，其实对提升中小银行数字化风控能力并无裨益，反而容易饮鸩止渴且形成惯性依赖。

（二）善借外力赋能

转型以业务为导向，但要离不开技术赋能。简单说，就是要升级系统、优化工具、提升效率。因为系统是业务的载体，业务把握需求方向，通过系统平台固化和沉淀能力，最终形成赋能业务发展的标准化工具。譬如围绕营销获客、风控审批、运营服务、绩效管理等方面，用数字化的思维和工具，打造数字化营销、数字化风控、数字化运营和数字化管理，形成技术赋能，提升业务和服务效率。

中小银行的科技部门要根据自身实际，巧借外力，提升科技系统支撑能力。巧借外力，既要借助合作供应商的技术实力，也要借助合作供应商的人才资源。

这里重点阐述下科技人才的赋能。近年来，金融科技人才广受追捧，已成为社招校招的“香饽饽”，不少中小银行也盲目跟风，要大力引进充实科技人才队伍。但现实情况是，中小银行既不具备区位的院校资源优势，又不具备互金机构的薪资水平，还不具备大行的平台优势，往往是招不到人。即便通过校园招聘或其他渠道招到条件相对较弱的科技人才，行内也不具备培养条件。在这种情况下，中小银行要善于利用合作供应商的人才资源，与合作供应商结成战略合作，保持连续性。

（三）发挥组织牵引

数字化转型，如果只是依靠建设系统平台，但不进行组织变革，最终很难对业务经营产生直接促进作用。不少大型银行和股份银行已经开展了科技条线架构的变革，如工商银行形成了“一部、三中心、一公司、一研究院”的科技组织布局，并新成立了金融科技与数字化发展委员会，恒丰银行成立了数字银行研究院，江苏银行也成立了一个委员会+一个研究部+一个部门的科技组织架构。但不论是大型银行还是头部城商行，组织变更依然集中于科技条线，在业务条线的组织架构变更方面，并不多，主要是将原电子银行部或网络金融部撤并，成立数字金融部或数字银行部等。

笔者认为，数字化转型最根本的，就是要变革银行传统的组织架构。即推动银行的组织架构从科层制向矩阵式转变，推动银行的总行从资源分配型，向平台赋能型转变。打破银行条线之间的鸿沟、部门之间的“部门墙”，形成基于项目制的开放融合的敏捷型、矩阵式组织。

笔者认为，如果没有组织变革，数字化转型就是一场“皇帝的新衣”。数字化转型的效果，最关键要看最基层的支行这一经营单元。如果银行的支行这个最基础的经营单元，没有掌握数字化的工具、数字化的思维，那么这家银行的数字化转型就难言成功。

（四）逐步由点及面

经过近几年的探索，银行的数字化转型已经逐渐“拨开云雾见月明”了。笔者认为，大型银行在数字化转型方面，已经由点及面、由经营到管理、由前台延伸至后台，由总行传导至分行了。这种由点及面、由外及内的做法经验，值得中小银行学习。

对中小银行而言，既然数字化转型是持久战，那就要有体系化方案，就要按着先试点再推广的原则，找准重点，循序推进，切忌胡子眉毛一把抓。由点及面，具体而言，就是由业务导向到技术迭代再到组织文化变革，由高层推动到中层执行再到基层深化，由对外经营服务到对内管理赋能，层层梯次推进，稳扎稳打。

前文也讲到，中小银行内部也有较强的忧患意识，其实也早就开始数字化转型的尝试。这种尝试，过去集中于零售领域，主要是完善手机银行APP功能，探索直销银行数字化获客和经营，此时的数字化转型，其实是零售的转型。但随着开放银行的演进，平台金融和交易银行、供应链金融等的发展，金融科技对业务的渗透和赋能，已经从零售延伸至公司金融甚至投资银行等板块，特别是基于数字化的营销、运营和决策，已经在公司金融领域有了充分发挥。这就驱动着中小银行的数字化转型，从零售领域扩展至公司金融领域，进而影响到投金领域，最终实现全业务领域、全场景、全流程的全覆盖。

同样，数字化转型也在逐步由前台业务领域，向着中后台的管理部门延伸。在优化基础管理、提升管理效率方面，数字化真是大有可为。不少中小银行的中后台部门，甚至还处于手工统计数据的阶段。所以，数字化转型，是对中后台部门的一次大解放。

总而言之，笔者认为，中小银行要辩证看待数字化转型的价值，既不能视之如草芥敝履，可有可无，也不能奉之如灵丹妙药，包治百病。当前中小银行应该做的，是完善公司治理架构，形成数字化转型的“顶层共识”，进而结合本行的数字化水平和科技实力，设定体系化方案，相应调整组织架构，凝聚起“中层共识”，由点及面的推进数字化转型工作。最后，也是最关键的，就要在全行树立数字化的意识和思维，推动数字化转型由业务向管理延伸，由前台向后台延伸，由总行向支行延伸，最终凝聚起全行转型的“最大共识”。

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